Внедрение электронного документооборота: план и дорожная карта

Что такое дорожная карта проекта СЭД

Дорожная карта — документ, в котором наглядно показан план проекта: этапы, сроки, ответственные и результаты. В отличие от технического задания, она не описывает требования к системе, а отвечает на вопросы «что за чем делаем» и «как понять, что этап закончен».

Переход на СЭД — проект надолго: в зависимости от масштаба он занимает месяцы, а в крупных организациях и годы. Поэтому карту делают до выбора системы — с понимания, зачем компании электронный документооборот, — и доводят до оценки результата.

Этапы перехода на СЭД: дорожная карта

Этап	Что делаем	Кто отвечает	Результат
1Решение и цели	Формулируем, зачем компании СЭД, какие процессы переводим в первую очередь, считаем бюджет с учётом обучения и сопровождения	Первый руководитель, инициатор проекта	Утверждённые цели и ожидаемый эффект, бюджет, спонсор проекта
2Обследование документооборота	Описываем, какие документы есть, как они движутся и кто за что отвечает; анкетируем сотрудников подразделений	Рабочая группа, служба ДОУ, консультант	Схема документопотоков, список проблем и узких мест
3Регламенты	Приводим в порядок правила работы с документами — без них автоматизировать нечего	Служба ДОУ, юрист, кадровая служба	Положение об ЭДО, инструкция по делопроизводству, номенклатура дел, правки должностных инструкций
4Требования и выбор системы	Составляем функциональные и технические требования, сравниваем системы по возможностям, цене, поддержке	Рабочая группа, ИТ-служба	Список требований, сравнение систем, решение о выборе
5Подготовка ИТ-инфраструктуры	Проверяем рабочие места и сеть, настраиваем резервное копирование, права доступа, электронную подпись	ИТ-служба	Инфраструктура, готовая к нагрузке, утверждённые политики безопасности
6Пилот в одном подразделении	Настраиваем систему, маршруты согласования и справочники для одного отдела, обучаем ключевых пользователей	Проектная команда, ключевые пользователи	Первые документы в системе, список доработок до тиражирования
7Тиражирование и обучение	Подключаем остальные подразделения, обучаем пользователей, издаём приказ о переходе на электронный документооборот	Проектная команда, служба ДОУ	Все подразделения работают в системе, бумажные дубли отменены
8Оценка эффективности	Сравниваем процессы до и после: сроки согласования, исполнительскую дисциплину, расходы на бумагу и доставку	Руководитель проекта, служба ДОУ	Отчёт об эффекте и сроке окупаемости
9Сопровождение и развитие	Обновляем систему, переводим в неё новые процессы, обучаем новых сотрудников	ИТ-служба, служба ДОУ, подрядчик	Система живёт и развивается вместе с компанией

Подробнее о шагах проекта — в статьях «Проект. Перечень этапов. Задачи этапов», «Рабочая группа проекта» и «Анкетирование».

Чем проекты СЭД отличаются от других ИТ-проектов

• В проекте участвует много сотрудников заказчика. С документами работают почти все — от секретаря до генерального директора, и у каждого свои привычки и ожидания.
• Большая доля консалтинга. Значительная часть работы — не настройка программы, а наведение порядка в процессах: кто согласует, кто подписывает, где хранится оригинал.
• Правила меняются по ходу проекта. Порядок движения документов и инструкции почти всегда уточняются в процессе — это нормально, если изменения проходят через рабочую группу.
• Типовая система — уже готовая методика. Тиражные СЭД построены на государственных стандартах делопроизводства, поэтому их типовые настройки — хороший прототип: начинать с них быстрее, чем проектировать всё с нуля.

Что проверить до старта

ИТ-инфраструктура

Заказчик часто требует круглосуточной доступности и отказоустойчивости, но не оценивает зрелость своей инфраструктуры. Типичные ситуации: сеть проложена, а компьютеры в кабинетах слишком слабые; сеть есть, но заражена вирусами, которые не мешали локальной работе и «просыпаются», когда все начинают работать в одной системе.

До старта должны быть определены правила подключения рабочих мест к сети, централизованное администрирование и политики:

• резервного копирования и управления системами;
• восстановления работоспособности оборудования;
• администрирования компьютеров и серверов;
• безопасности и управления доступом.

Заложите в бюджет оборудование, антивирусы и, возможно, дополнительного администратора.

Кто владеет системой: ИТ-служба или служба ДОУ

Переложить весь проект на ИТ-службу — частая ошибка. Задача ИТ — технологии и координация подразделений. Владельцы системы — делопроизводители: они регламентируют справочники и учёт документов, поэтому должны быть в проектной команде. Координатором проекта со стороны компании лучше назначить руководителя канцелярии или службы ДОУ, а ИТ-специалистов — техническими экспертами. Так сотрудники больше заинтересованы в результате.

Есть ли формализованный документооборот

Если в компании нет хотя бы минимально описанного документооборота, построить на нём СЭД нельзя: автоматизация хаоса даёт автоматизированный хаос. Тогда первым этапом становятся анализ документопотоков и регламентация процессов, и только потом — пилот. Как подготовиться, — в статье «Как подготовить организацию к переходу на СЭД».

Нормативная база: три уровня регламентов

Чтобы электронный документ имел силу внутри организации, нужны три уровня документов:

1. Положение об электронном документообороте (или стандарт организации). Со ссылкой на закон и ГОСТ оно вводит электронный документ и его бумажную копию, их статусы, порядок формирования, хранения и использования электронной подписи.
2. Регламенты по видам документов — например, инструкция по делопроизводству: стадии движения каждого документа, его форма и структура, кто и на каком этапе что делает.
3. Должностные инструкции. Самый важный уровень: если в инструкции не записано, что сотрудник отвечает за действия в системе (нажал «Ознакомлен» — значит, ознакомлен), с него невозможно этого требовать, в том числе в суде.

Типичные проблемы и как их снять

Проблема	Чем грозит	Как снять
Инициатор — руководитель среднего звена, первому лицу СЭД не нужна	Проект «тонет» в мелком саботаже: «попробуем, а там будет видно» не работает	Найти спонсора на уровне первого руководителя, показать ему эффект в цифрах на этапе целей
Нет выделенных ресурсов	Сотрудники работают над проектом «в свободное время», сроки срываются	Утвердить рабочую группу приказом, заложить время участников в план
Размытые цели, требования меняются по ходу	Сбой план-графика, рост сроков и бюджета	Зафиксировать цели и требования до выбора системы, изменения — только через рабочую группу
Сопротивление сотрудников	Недоверие к системе, боязнь прозрачности и контроля, жалобы «неудобно, нет времени»	Поддержка руководителя, обучение на реальных документах, ключевые пользователи в каждом отделе — подробнее в статье о сопротивлении сотрудников
Нечёткая оргструктура и права	Непонятно, кто создаёт, согласует и меняет документы, — маршруты не настроить	Описать роли и полномочия в регламентах до настройки маршрутов
Недостаточная квалификация персонала	Ошибки в системе, возврат к бумаге	Планировать обучение заранее и на всех этапах, а не только перед запуском
Перенос старых документов и связь с учётной системой	Двойной ввод, расхождения данных	Решить на этапе требований, какие документы переносим и как СЭД обменивается данными с учётом
Неготовность к организационным изменениям	Сопротивление там, где меняются процессы управления	Начать с пилота, показать результат и только потом тиражировать

Больше примеров — в статье «Частые ошибки в проектах 1С:Документооборота».

Как обучать пользователей

Сами изучать документацию пользователи не будут — они сразу начнут работать. Поэтому обучение планируют заранее, проводят постоянно и на всех этапах. Обучить даже половину сотрудников без отрыва от работы сложно: помогают дистанционные занятия и обучение прямо на рабочих местах. В программе делайте упор на интерфейс и разбор типичных рабочих ситуаций на реальных документах — на справочники у загруженных сотрудников нет времени.

Ожидания, которые мешают проекту

• «Купили — и сразу работаем». СЭД — не телевизор: после покупки нужно перестроить процессы работы многих сотрудников, а это всегда занимает время.
• Цена программы — не цена проекта. Лицензии — лишь часть затрат, по нашему опыту около 15 %. Остальное — настройка, обучение, время сотрудников. Пример: обучить 20 пользователей по одному дню — это 20 рабочих дней, то есть человеко-месяц, вырванный из работы.

Как понять, что проект идёт по плану

• У каждого этапа есть результат, и его принимает рабочая группа, а не только подрядчик.
• Изменения требований фиксируются и проходят через рабочую группу, а не через устные просьбы.
• Пилотное подразделение работает в системе без бумажных дублей.
• Пользователи обращаются с вопросами о работе, а не с жалобами «система не работает».
• Сроки согласования и исполнения поручений видны в отчётах и сокращаются.
• Регламенты и должностные инструкции обновлены до тиражирования, а не после.

Скачать шаблон дорожной карты

Шаблон в формате Excel подойдёт компаниям, которые только планируют переход на электронный документооборот, тем, кто уже начал и хочет свериться, а также проектным командам и консультантам. Внутри:

• пошаговый план с ролями, сроками и результатами;
• сравнение 6 популярных систем, чтобы выбрать не «на глаз», а по критериям;
• чек-лист оценки: всё ли идёт по плану.

Если нужна помощь с обследованием, планом или запуском, посмотрите услуги по внедрению 1С:Документооборота — от предпроектного обследования до сопровождения.

Сравнить продукты СЭД на 1С перед стартом проекта можно в разделе каталога.

Вопросы и ответы

Читайте также

• Что такое СЭД?
• Планирование и документирование проекта
• Зачем анкетировать сотрудников перед запуском СЭД
• Как ИТ-директору выбрать систему электронного документооборота